Gestión del emprendimiento: Mi plan de negocio - cuadro estratégico

Los Objetivos

Una vez, fijada la misión, analizar los factores externos e internos claves de la empresa, es de vital importancia fijar los objetivos que no son más, tal cual lo sugieren Kotler y Armstrong (1998), que “la misión trasladada a objetivos detallados (…)”. Por otro lado, David (1988), manifiesta de que “son de vital importancia en el éxito de las organizaciones, pues suministran dirección, ayuda en evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para las actividades de control, motivación, organización y planificación efectiva”.

Para fijar objetivos se debe pensar primero en que se tiene un gran objetivo general, el cual consiste en nuestra misión (crear relaciones rentables y duraderas con los clientes objetivos gracias al desarrollo, comercialización o prestación de un servicio y el estado que se otorga después de satisfacer dicha necesidad, a un precio competitivo). Pero este gran objetivo general tiene intrínseco más de un elemento, por esto para cumplir su misión, su gran objetivo general, la empresa a nivel corporativo debería ser capaz de establecer una variedad de finalidades en términos generales, como por ejemplo: investigar y desarrollar productos cada vez mejores, posicionar la marca en el mercado local, mejorar los beneficios y/o alcanzar nuevos mercados en el largo plazo, entre otros. De acuerdo a sus necesidades, a lo que es capaz y lo que quiere o no alcanzar. Se habla de resultados a largo plazo porque los objetivos a diferencia de las metas deben plantearse y se consiguen a más de un año, generalmente entre tres a cinco años. Los objetivos deben ser: medibles, razonables y coherentes; y estos se fijan, tal cual lo recomienda The VTA Group (http://www.nhcs.net/StrategicPlan/Definitions.pdf), en categorías estratégicas tales como posición de mercado, nuevos mercados, nuevos productos, tecnología, recurso humano, imagen, rentabilidad, crecimiento y diversificación. Además los objetivos, tal cual se clasifican las estrategias, se fijan acorde a las necesidades y/o capacidades de la organización, pudiendo ser objetivos agresivos, conservadores, defensivos o competitivos. A continuación tenemos algunos ejemplos.

- Alcanzar ventas por $10.000 unidades para el quinto año.

- Alcanzar/aumentar una/la rentabilidad del/en 20% para el quinto año.

- Convertirse en el/un proveedor dominante/referente de ropa de bebes con un 40% de cuota de mercado para el quinto año.

- Tener un plan un plan ambiental de mitigación de gases/envases reciclables/mejora del medio ambiente para el quinto año.

- Reducir la deuda con Terceros S. A. a 0% para el cuarto año (como plazo máximo).

- Elevar los ingresos de un producto en específico a un 30% del total de ventas para el quinto año.

- Reducir sus negocios en una unidad estratégica de negocio a un 50% para el quinto año.

- Incrementar las ventas 20% para el quinto año.

- Tener un diez por ciento de crecimiento en ingresos para el quinto año.

- Tener un mínimo del 20% de los ingresos proveniente de nuevos productos para el quinto año.

- Ser reconocidos como una de las tres compañías en la industria hotelera para el quinto año.

- Tener todas las líneas de productos maduros en un mínimo de ganancia del diez por ciento para el quinto año.

 

Estrategias

David (1988): “Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de alguna de estas acciones”.

Tal cual se mencionó en los objetivos, las estrategias van de la mano con estos en tiempo y características. Las estrategias además de tener en cuenta las necesidades y/o capacidades, de donde se pueden extraer fortalezas y amenazas de la organización, también contemplan las oportunidades y amenazas existentes en el mercado. Las estrategias lo que hacen es brindar diferentes opciones para conseguir uno a uno los objetivos planteados, luego de comparar fortalezas, debilidades, fortalezas y amenazas. Dependerá de la junta directiva saber cuál es el mejor camino para alcanzar los objetivos propuestos.

Las estrategias, tal como lo describe David (1988), analizando la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA), pueden ser agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas dependiendo del vector direccional. De igual forma estas pueden ser utilizadas para las estrategias resultantes de la matriz DOFA (FO, FA, DO y DA), resultantes de comparar de las fortalezas con las oportunidades y amenazas o las debilidades con las oportunidades y amenazas. Es decir, que las estrategias se generan luego de haber realizado las auditorias o estudios interno y externo y haber desarrollado las tablas de los factores claves tanto interno como externo.

 

Las estrategias agresivas (FO) indican que la organización está en excelente posición de utilizar sus fortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades externas, vencer las debilidades internas, eludir las amenazas externas. Por tanto:

- La penetración en el mercado

- El desarrollo de mercado

- El desarrollo de productos

- La integración hacia delante

- La integración hacia atrás

- La integración horizontal

- La diversificación de conglomerado

- La diversificación concéntrica

- La diversificación horizontal

- O una combinación de ellas puede ser factible

 

Las estrategias conservadoras (FA) implican permanecer dentro de las habilidades básicas de la firma, sin tomar riesgos obsesivos. La empresa se encuentra en una posición en la cual debe aprovechar sus fortalezas para eludir las amenazas. Las estrategias conservadoras incluyen:

- Penetración en el mercado

- Desarrollo de producto

- Diversificación concéntrica

 

Las estrategias defensivas (DA) sugieren que la empresa debería tratar de mejorar las debilidades internas y eludir las amenazas externas. Las estrategias de tipo defensivo implican

- Reducción

- Desposeimiento

- Liquidación

- Diversificación concéntrica

 

Las estrategias de tipo competitivo (DO) sugieren que la empresa debería tratar mejorar las debilidades internas, de tal manera que aproveche las oportunidades externas; incluyen:

- Integración horizontal

- Hacia delante

- Hacia atrás

- Penetración en el mercado

- Desarrollo de mercado

- Desarrollo de producto

- Asociación

 

Metas

Como se hizo mención en los objetivos, las metas a diferencia de los objetivos se plantean y se consiguen en menos de un año. Estas representan la manera como poco a poco se llevan a cabo las estrategias para conseguir los objetivos. “ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias”, David (1988). Las metas deben ser fijadas en todos los niveles empresariales de la empresa.

De acuerdo a David (1988), mientras que los objetivos son especialmente importantes para la formulación de la estrategia, las metas son especialmente importantes para la ejecución de la misma y representan la base para la asignación de los recursos.

Tal cual nos explica Fred David en su libro gerencia estratégica, una estrategia de expansión geográfica de una empresa, fue llevada a cabo con metas de poner al servicio una cantidad de almacenes por año (acciones que tienen que ver con la distribución o plaza). Todo esto como respuesta a un objetivo que pudo haber sido el de incrementar las ventas.

Como vemos, las metas tienen mucho que ver con los programas de marketing, los cuales ayudarán a conseguir y respaldar las estrategias planteadas. Por lo tanto es posible establecer metas como por ejemplo:

Producto: En el primer año sacar al mercado el o los productos X, Y y Z.

Publicidad: En el primer año implementar el programa de comunicación de marketing integrado “ahora sí, disfruta del sol y la playa de verdad”

Distribución: Abrir 3 nuevos puntos de ventas/Poner en funcionamiento dos estaciones de Lockers, en las playas del sector turístico de Bocagrande.

Promoción: Para los tres primeros meses del año implementar el programa de 2X1 en los productos X, Y y Z.

Precio: Establecer un precio de $200, que responde a competitividad, 20% de utilidad establecido por la empresa.

Recurso humano: Generar cuatro (4) empleos directos.

Calidad: Implementar un Plan de mejoramiento continuo en la prestación del servicio de almacenaje en las SSL.

Medio ambiente: Implementar el Plan “Ama la playa”, que propicie el Desarrollo Sostenible del Medio Ambiente.

Servicio: Implementar un servicio complementario de vestidor.

Mercadeo: Alcanzar ventas por 20.880 lockers alquilados para el primer año

Producción y finanzas: Obtener el 22% de utilidad sobre las ventas

Mercadeo: Obtener una participación en el mercado de 0,9% para el primer año.

Publicidad: Aumentar el número de vendedores a 7 o Aumentar el presupuesto de la publicidad en un 20%.

 

Políticas

Consiste en pautas que nos ayudaran a conseguir las metas. David (1988), afirma que “hay dos características distintivas de las políticas: 1. Son guía para la toma de decisiones; 2. Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. (…) las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones (…)”. Se pueden fijar políticas en cada una de las actividades que conforman la cadena de valor. Desde la logística hacia atrás hasta el servicio, y desde el desarrollo tecnológico hasta el recurso humano.

Estandarizar los protocolos en la prestación del servicio de almacenaje en las SSL.

Merchandising: El local comercial debe estar pintado con los colores de empresa.

Gestión del emprendimiento: Mi plan de negocio – la auditoria interna

Para lograr entrar a competir en el mercado “La Empresa” define sus áreas funcionales, actividades internas y estratégicas críticas que guiaran la operación de la misma acorde a su misión empresarial y el modelo de negocio que tiene definido (ver grafica 1). De esta manera, se pueden definir las áreas funcionales y las actividades que se deben desarrollar en aras de desarrollar una auditoria o estudio interno que permita establecer la posición interna de la firma ante otras de la misma industria. Al igual que se mencionó en la realización de la auditoria externa, Fred R. David, presenta una manera para realizar de forma ideal la auditoria interna, la cual finaliza midiendo la posición estratégica interna de la firma. A continuación se detallan las áreas funcionales y algunas actividades identificadas como claves para detectar fortalezas y debilidades.

Grafica 1. Cadena de valor de la Empresa SAS

 

Gerencia

¿Hay una persona a cargo? ¿tiene la organización objetivos, estrategias y metas claramente definidos? ¿posee la organización una estrategia general para competir en su industria básica? ¿hay una clara estructura organizativa con cargos, funciones y responsabilidades? ¿son los cargos bien remunerados? ¿posee la organización un buen sistema de recompensa y sanciones? ¿se emplea un estilo gerencial participativo? ¿promueve la organización a sus empleados desde adentro? ¿cuenta la empresa con un sistema de control de inventario? ¿cuenta la organización con un sistema de control de calidad?

Mercadeo

¿Llevan a cabo actividades de publicidad, promoción? ¿tienen personal de venta? ¿Tiene la empresa un programa de comunicación de marketing integrado (mensaje y medios)? ¿Cuál es el posicionamiento que desea la empresa? ¿Existe un programa de responsabilidad social y/o ambiental? ¿Existe un sistema de inteligencia de mercado? ¿hay personas encargadas de solicitar investigación de mercado, se utilizan los resultados? ¿Hay ventaja competitiva en alguna de estas actividades?

Finanzas

¿Pose liquidez la empresa? ¿Puede la empresa obtener recursos en corto plazo para aumentar su operación?

Producción

¿Qué tecnologías se utilizan? ¿Qué materias primas se utilizan? ¿Merchandising? ¿Capacidad? ¿manejo de inventario? ¿personal utilizado, nivel de formación, capacitación? ¿control de calidad? ¿control de costos? ¿Hay ventaja competitiva en alguna de estas actividades?

I & D

¿Existen prácticas de investigación y desarrollo de acuerdo a la industria? ¿existe un presupuesto para I & D? ¿Existe un departamento propio de I & D? ¿Ha establecido la organización objetivos, estrategias y metas para la I & D? ¿Hay ventaja competitiva en alguna de estas actividades?

Servicio

¿Cómo se establecen las relaciones con los clientes, con los distribuidores? ¿Existen estrategias de servicios que aumenten el producto? ¿Cómo funcionan? ¿a quienes va dirigida? ¿Beneficios que otorgan? ¿Hay ventaja competitiva en alguna de estas actividades?

Tabla 1. Factor interno extraída del análisis interno (ejemplo)

Ítems	Factor interno clave
1	Servicio es único e innovador en las playas del sector turístico de Bocagrande.
2	El precio estimado por SSL de $5.000 se ajusta al rango de precio ($4.000 a $6.000) con mayor porcentaje (48%), que representa el valor percibido por el cliente pesos.
3	Por ser la marca nueva, aún no está creada en la mente de los usuarios.
4	Para más de la mitad de los encuestados (56%) el servicio ofrecido satisface las necesidades de comodidad, tranquilidad y seguridad + La mayoría de los encuestados (81%) le gustan los servicios complementarios que se ofrecerían.
5	Personal capacitado y con prestaciones de acuerdo a la ley.
6	Limitado capital financiero.
7	Se tiene un servicio de vestier para apoyar al cliente.
8	Se tienen objetivos, estrategias y metas claras que guían la organización en el largo plazo.
9	La empresa posee un programa claro para el posicionamiento de su marca.
10	La empresa posee una capacidad instalada del 30% para explotar.

 

Gestión del emprendimiento: Mi plan de negocio – Análisis de los competidores y de la empresa frente a la competencia

“El análisis de los competidores significa identificar y evaluar las fortalezas debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las firmas rivales. La recolección y evaluación de información competitiva es esencial para realizar una auditoria externa efectiva” David (1988). Entre los métodos más usados se encuentra la inteligencia de marketing, el cual trata de recopilar y analizar datos de acceso público sobre los competidores y el mercado. Se puede obtener información de inteligencia de los empleados de las empresas competidoras, de los proveedores, distribuidores, de la observación de los competidores, del análisis de los productos rivales, publicaciones, anuncios, el sitio web y hasta hurgar en la basura de los competidores (Kotler and Armstrong 2008).

Análisis de la oferta

Para el análisis de competidores se recomienda tomar entre dos a cinco competidores, estos deben ser aquellos que más se destacan en la actualidad o si tenemos varias clases de competidores, escoger aquellos más representativos por cada clase, de tal manera, que tengamos una visión general de cada competidor que enfrenta nuestra empresa.

Las variables escogidas para el análisis deben ser las mismas para todos los competidores, e incluso hasta para analizar nuestra empresa (como se verá más adelante). Estas variables deben corresponder principalmente a los factores más valorados por los clientes. A continuación se detallan algunas variables sobre las cuales podemos hacer el análisis de la oferta. Ellas son:

Competidor 1: calidad del producto, diseño, empaque, proveedores, disponibilidad del producto, ubicación, imagen, estrategia de publicidad, servicio post venta, recurso humano, competitividad del precio, objetivos, estrategias, metas, historia y actualidad.

Competidor 2: calidad del producto, diseño, empaque, proveedores, disponibilidad del producto, ubicación, imagen, estrategia de publicidad, servicio post venta, recurso humano, competitividad del precio, objetivos, estrategias, metas, historia y actualidad.

Ahora, teniendo por lo menos dos análisis de competidores, y un estudio de nuestra empresa, podemos desarrollar la tabla matriz del perfil competitivo, en la cual, comparando la empresa con los competidores más destacados de la industria (con base en factores claves de éxito), sabremos que fortalezas y debilidades poseen cada uno y en qué aspecto compite cada uno. Cabe destacar que es importante que la empresa nuestra pueda competir o tenga una fortaleza en el factor más valorado por los clientes, siempre y cuando esta factor no este muy asociado a alguno de los competidores (es decir, que los clientes lo reconozcan ya por eso), ya que, como dice la ley de la exclusiva (en Al Ries y Jack Trout: las 22 leyes inmutables del marketing): dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. Sino, habrá que buscar tener otro factor clave de éxito.

Tabla 1. Perfil competitivo

Factores claves de éxito	Empresa	Competidor 1	Competidor 2
Disponibilidad del producto (cobertura)	Debilidad	Debilidad	Fortaleza
Competitividad de precio	Debilidad	Debilidad	Fortaleza
Diseño del producto	Debilidad	Fortaleza	Debilidad
Calidad del producto	Fortaleza	Debilidad	Fortaleza
Reconocimiento de la marca	Debilidad	Debilidad	Debilidad
Estrategia de publicidad	Debilidad	debilidad	Debilidad

Fuente: emprendedor

* Se consideran factores calves aquellos identificados como los más valorados por los clientes en promedio de este tipo de productos/servicios. Los ítems que conforman la lista son tomando de los estudios de mercado y del sector.

De este análisis se extraen igualmente fortalezas y debilidades que entrarían en la tabla de evaluación del factor interno. Sin embargo, también es posible extraer amenazas por las fortalezas de nuestros competidores y oportunidades debido a las debilidades que estos poseen, las cuales entrarían en la tabla factor externo clave.

Gestión del emprendimiento: Mi plan de negocio – la auditoria externa

El análisis o la auditoria externa se realiza con el propósito de identificar oportunidades y amenazas que la empresa pueda aprovechar o eludir respectivamente. Para lo cual dependiendo a que se dedica o que sector e industria pertenece, se realizan investigaciones de variables o factores claves en ámbitos como el social, cultural, demográfico, geográfico; económico; jurídico, gubernamental, político; tecnológico y competitivo. Estos pueden afectar tanto la empresa como a rentabilidad de la industrias. El análisis de dichas variables implica identificar, cuál fue, es y será el comportamiento de estas, de tal manera que se puedan hacer juicios coherentes. El libro de Fred R. Daivid “La Gerencia Estratégica”, presenta una manera para realizar de forma ideal la auditoria externa, la cual finaliza midiendo el atractivo de una industria con la matriz de evaluación del factor externo (MEFE). A continuación se detallan variables claves por cada ámbito.

Social, cultural, demográfico, geográfico

Aspectos geográficos donde está ubicada la empresa, número de población de interés, comportamiento, gustos, tasa de emigración e inmigración, ingreso por persona, actitudes hacia empresas, medio ambiente, estilo de vida, valor dado al tiempo libre, hábitos de compra, nivel educativo promedio, actitudes en relación con el tiempo libre, actitudes con respecto a la calidad del producto, responsabilidad social, etc.

Económico

PIB, IPC, tasa de desempleo, tasa de intervención del banco central, han aumentado nuestros oferentes, ha aumentado el consumo de nuestros productos, etc.

Jurídico, gubernamental, político

Leyes, normas, decretos que favorezcan o perjudiquen la industria, aspectos legales necesarios.

Tecnológico

Tendencias tecnológicas, cuales son las tecnologías que se utilizan en este negocio, impactos de estas tecnologías en la calidad, costos o presentación, qué tecnología se están usando, cuál es y será el grado de cambio tecnológico en cada una de estas tecnologías, etc.

 

<El análisis de las fuerzas o ámbitos anteriormente mencionados demuestran lo favorable o desfavorable que podría resultar cierta industria (su atractivo). Por ejemplo, podemos encontrar que el gobierno incentiva la creación de empresas, disminuyendo los impuestos al momento de la conformación de las mismas, o disminución de compra en la tecnología utilizada. Incluso hasta se podría ver en cierto modo influenciada la rentabilidad de la industria cuando es favorable la adaptación de nueva tecnología para reducción de costo. Pero, todas estas variables afectan por igual a todas las empresas pertenecientes a la misma industria>.

 

Competitivo

Con seguridad lo que más afecte a una empresa es la competencia, por eso un buen conocimiento de la industria donde esta se desempeña resulta fundamental para establecer objetivos y estrategias coherentes y efectivas, que logren combatir esta fuerza.

Una forma conocida y utilizada para analizar la fuerza competitiva es la publicada por Michael Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Para este análisis nos basaremos en las ideas difundidas por Porter sobre cinco fuerzas competitivas básicas, las cuales son nuevos competidores, productos o servicio sustitutos, los proveedores, los compradores y la rivalidad entre las firmas existentes, que resulta de las cuatro anteriores. A continuación se detallan factores que pueden determinar el estado de cada variable como alta o baja amenaza o alta o bajo poder de negociación.

Nuevos entrantes

Apertura y cierre de empresas en esa industria.

Sustitutos

Aumento o disminución en la compra de los productos sustitutos, datos de precio, que tanto se compra, se prefiere, para que utilizan eses productos y en que ocasiones.

Proveedores

Cómo son las ventas de los proveedores, han crecido o disminuido las ventas de sus productos, han crecido o disminuido el número de proveedores existentes, que tanta adquisiciones o integraciones verticales han existidos.

Compradores

Cuál es el número de compradores potenciales del producto, cuánto compran, cada cuánto. Quiénes pueden comprar nuestro producto.

Competidores

Aumento o disminución en la venta de los productos que ofrece la empresa, datos de precio, que tanto se compra, se prefiere, para que utilizan esos productos y en que ocasiones, aumento o disminución de la producción de los actuales oferentes, que tanta cantidad se compra, conque frecuencia compran los clientes, cual es la participación en el mercado de las empresas más importante, estudios de evolución y/o introducción de nuevos productos por parte de las empresas competidores. (nivel de competencia)

 

<El análisis competitivo es especialmente útil porque nos ayuda a determinar el comportamiento de la rentabilidad que podría tener mi empresa en comparación con mis competidores y la supervivencia de ésta, debido a situaciones que se generan por la interacción de cada una de las variables que intervienen. Si bien existen ámbitos que nos afectan a todos por igual (social, cultural, demográfico, geográfico; tecnológico; económico y jurídico, gubernamental, político) y de los cuales podemos sacar provecho o no, el ámbito competitivo puede que deje sin opciones a nuestra compañía y que las demás continúen en el juego. En este ámbito la empresa y los competidores pueden influir desarrollando ciertas estrategias que hagan que las variables sean favorables o que contrarresten fuerzas. Por ejemplo, la rentabilidad y la supervivencia de nuestra empresa se podrían ver afectadas por el hecho de que en la industria los proveedores posean un gran poder, porque éstos son pocos o tienen alianzas con algún competidor nuestro o de ellos. Cada vez más, sería más difícil para la empresa proveerse de manera más económica o segura. Pero ante esta situación, buscar nuevos proveedores realizar alianzas con ellos o integrarse verticalmente hacia atrás serían posibles estrategias a llevar acabo por nuestra empresa>.

 

Una vez finalizado los análisis en los ámbitos propuestos estaremos en capacidad de generar una tabla con los factores más relevantes, tal cual se ilustra en la siguiente tabla, los cuales nos servirán para nuestra matriz DOFA.

Tabla 1. Factor externo clave extraído del análisis del sector

Ítems	Factor externo clave
1	Preocupación por las empresas en ser y mantenerse competitiva.
2	Incremento en las actividades de servicio de comunicaciones por parte de los empresarios y en especiales las instituciones educativas.
3	Crecimiento de la oferta en las telecomunicaciones.
4	Las TIC: una oportunidad para la globalización
5	Ley 1014 de 2006 que fomenta la cultura del emprendimiento, como una política de estado y Ley 14 29 de 2010 formalización y generación de empleo (incentivos para la empresas existentes, aquellas que quieran formalizarse y quienes quieran crear empresas).
6	Positivo panorama económico de la ciudad de Cartagena con base en términos crecientes de nivel de empleo e IPC
7	La industria de  transporte, almacenamiento y comunicaciones es la tercera en aportar al índice de empleo de la ciudad
8	La implementación de tecnologías de la información y comunicación generan mayor desarrollo y dinamismo en las instituciones y empresas.
9	El ministerio de educación nacional bajo la ley 1341 obliga a las instituciones la utilización de las tic.
10	Baja adopción y uso de las tic en las pymes colombianas

Gestión del emprendimiento: Mi plan de negocio – las auditorias

Una vez fijada la misión, esta se debe trasladar a los objetivos, pero para poder fijar estos debemos de tener un conocimiento tanto del entorno externo de la empresa como del interior de ésta. Cómo podríamos establecer que cuota de mercado desearíamos obtener sino conocemos el tamaño de este, o qué tanto ha estado creciendo nuestra cartera de negocio, cuáles productos son rentable o cuáles no, en cuales vale la pena invertir para aspirar a mejores beneficios, en cuales no, hacia donde se dirige el mercado, está creciendo la economía, cuál es nuestra capacidad actual, etc.

Para dar respuestas a las anteriores preguntas y poder fijar objetivos, estrategias, metas y políticas es necesario llevar acabo tanto la auditoria externa como interna. A continuación trataremos primero la externa.

Gestión del emprendimiento: Mi plan de negocio – cuadro estratégico

La misión empresarial

Todas las empresas han sido creadas por un motivo, tienen un gran objetivo general, que este escrito o no, es algo que su fundador(es) o creador(es) conocen, sienten, creen y constituye la manera de hacer las cosas y razón de ser de las mismas. Pues es eso a lo que llamamos la misión empresarial. Una formulación efectiva de una misión, como lo afirma David (1988), responde a preguntas como: ¿Cuál es el objetivo de nuestra organización? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué nos compran? Y que esta, formulada en base al cliente, es generalmente la filosofía gerencial más efectiva para guiar las actividades futuras de una empresa. La misión empresarial constituye el inicio tanto de la gerencia estratégica como del plan de marketing, de allí su gran importancia.

Aconseja David (1988), en su libro La Gerencia Estratégica (el capítulo número tres de la novena edición), que una buena misión empresarial debe reflejar las expectativas de su clientela. En vez de desarrollar un producto y después tratar de buscarle un mercado, la filosofía de las empresas debería consistir primero en la identificación de las necesidades de la clientela y posteriormente en suministrarle un producto o servicio que satisfaga dichas necesidades. Siendo esta la forma como ha tratado este blog de gestionar el emprendimiento desde un principio.

Kotler y Armstrong (1998), afirman que “siempre llega un momento en que los productos y las tecnologías quedan obsoletos, pero es posible que las necesidades básicas del mercado duren eternamente”. Además, en el paso anterior definiendo mis armas claves: ¿Cuál es el mercado y las necesidades y deseos de los clientes? hemos podido identificar gran parte de nuestra misión.

 

Componentes de una misión efectiva

Beneficio ofrecido: no hablemos del negocio en que se encuentra la empresa, sino, de lo que la empresa puede hacer por sus clientes.

Cliente: mencionemos a quienes están dirigidos esos beneficios.

Mercado geográfico: mencionemos cual es el ámbito geográfico de nuestras operaciones.

Responsabilidad social: que responsabilidad tiene la empresa con la comunidad, su entorno y público en general. Qué puede hacer por ellos.

 

Características

No muy restrictiva:

No muy amplia:

Realista:

Concreta:

No tan largas:

No tan vagas:

Con efectividad reconciliadora:

Con calidad inspiradora:

No aburridas:

Ajustadas a la realidad actual:

 

Ejemplos de misión

De un centro de educación

El Centro de Educación Aprendizaje, brinda la oportunidad a todos los colombianos y en especial los menos favorecidos de ser personas íntegras, críticas, creativas y competitivas para su desempeño en la sociedad, en el mercado laboral o emprendimientos de actividades que contribuyan al desarrollo social, económico y tecnológico del país.

 

De una empresa empacadora y vendedora de café

Café Verón da inicio y enriquece los días de los colombianos, colocando en una tasa la tradición y lo más selecto del mejor café del mundo.

 

De una empresa que vende camiseta creadas por los mismos clientes

Ofrecemos una experiencia creativa, exclusiva y simple donde los jóvenes dibujan sus pensamientos sobre la ropa, implementando la mejor tecnología para crear productos de calidad.

 

La visión empresarial

Un concepto muy personal, define la visión como una extensión de la misión. La visión empresarial es la forma como se ve la empresa, a que aspira llegar a ser y de qué forma aspira que lo reconozcan tanto clientes, socios y público en general. En algunas ocasiones se sugiere que se hable en presente. La manera en la cual nos vemos depende mucho de la situación de la industria en la cual nos encontramos. Debe incluir los siguientes:

- Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad

- Preocupación por la imagen publica

- Ámbito geográfico

Ejemplos de visión

Tu closet será la marca líder y referente en la costa caribe colombiana en brindar una experiencia creativa a los jóvenes sobre su ropa, asegurando un posicionamiento en el mercado de manera rentable y sostenible en el tiempo.

Techhobby será referente en la creación e implementación de los modelos de gestión en las tecnologías de la información, asegurando un posicionamiento y creando valor para nuestros clientes y accionistas.

Service station lockers, se proyecta como la empresa líder a nivel nacional en la prestación del servicio de almacenaje de artículos y/o pertenencias en la playa, a través de sus estaciones de lockers, reconocida y preferida por los Cartageneros, turistas nacionales y extranjeros.

Repostería Kitian se proyecta ser la primera repostería en el municipio de Arjona (Bolívar) por sus productos de óptima calidad, con el mejoramiento continuo en sus procesos mediante tecnologías que permitan ser más productiva y competitiva.

Gestión del emprendimiento: Definiendo mis armas claves

Habiendo encontrado la manera de innovar y evaluando la idea, podemos, entonces, empezar con la parte estratégica tanto de la empresa como de marketing. Para ello será necesario definir dos aspectos principales: Cuál es el mercado y las necesidades y deseos de los clientes y cuál es nuestra propuesta de valor. Estos bien podrían ser el inicio de nuestro emprendimiento, puesto que tal como lo recomiendan autores de la talla de Kotler y Armstrong (2008), estaríamos situado desde el enfoque de marketing, “bajo el enfoque de marketing, la atención orientada al cliente y al valor son los caminos para lograr las ventas y los beneficio”. Cabe aclarar que en este blog se empezó desde una propuesta que si bien parte del producto o nuestra empresa en si, no es ajena al cliente, porque lo que se trata de esa manera es comprender las necesidades de este incluso mejor que el mismo (sobre todo cuando los consumidores no saben lo que quieren o lo que es posible ofrecerles), tal cual lo afirman Kotler y Armstrong (2008).

Estos dos aspectos, a los que venimos haciendo referencia, serán útiles para diseñar el cuadro estratégico de la empresa y el plan de mercadeo de la misma.

 

¿Cuál es el mercado y las necesidades y deseos de los clientes?

Resolver esta pregunta, es conocer en detalle los gustos y sentimientos de nuestro mercado objetivo. Es saber qué quieren y por qué lo quieren. Después de un largo estudio o profunda reflexión podríamos afirmar una tesis acerca de la necesidad de un grupo de personas. Pensemos siempre que más que comprar un satisfactor, el cliente compra es el estado deseado después de satisfacer la necesidad. Así entonces, pensemos en ¿qué es lo que los clientes quieren que los productos hagan por ellos? Inmediatamente detectemos ese aspecto podemos entonces afirmar una tesis en el esquema siguiente:

 

¿Cuál es tu propuesta de valor y a quiénes específicamente va dirigida esta?

En este punto definimos nuestros productos, pero no es solamente enumerar los productos con los cuales contará la empresa; sino, definir lo que estos pueden hacer por ellos. Estos serán el puente que unirá la necesidad y el estado deseado al suplir esa necesidad.

Cuando se diseña la propuesta de valor, es diseñar el concepto estratégico del producto o productos que satisfarán las necesidades y brindaran el estado deseado anteriormente vislumbrado. Podemos diseñar un concepto estratégico como el que sigue:

 

Gestión del emprendimiento: Evaluando mi idea

Habiendo definido nuestro producto, ubicado y observando si es diferente y único de valor, nos queda entonces evaluar si nuestra idea realmente merece la pena emprenderla, y para esto nos basaremos en los puntos utilizados por Kotler y Armstrong (2008), cuando definen las diferencias que hay que promocionar en el capitulo 7: Estrategia de marketing orientada al cliente. Para lo cual debemos entonces reflexionar, si eso que queremos ofrecer, ya sea, un producto, servicio, la combinación de ambos o en términos generales nuestra empresa, nuestro modelo de negocio; es realmente una oportunidad para explotar como tal. Por eso evaluemos si nuestra propuesta es:

· Importante: Tal cual hemos definido nuestra oferta, esta debe proporcionar una ventaja muy valorada por los compradores objetivos. Debemos asegurarnos que el consumidor realmente quiere y espera eso.

· Distintiva: La gama de ofertas existentes actualmente no ofrecen la oferta de la manera como se piensa hacer. Lo que vamos a ofrecer es diferente.

· Superior: Comparándonos con la gama de ofertas existentes, la nuestra además de ser distinta debe proporcionar un valor superior a como lo hacen los demás.

· Comunicable: Los compradores deben percibir esa diferenciación y superioridad, y de igual manera debe ser posible que la empresa pueda comunicarla.

· Exclusiva: En lo posible, tanto la diferenciación como la superioridad debe ser difícil de copiar por los competidores.

· Asequible: Para nuestros compradores debe ser posible pagar la diferencia y superioridad ofrecida. Por lo cual el precio es algo que debe estar acorde a lo la diferencia y superioridad que se quiere transmitir y la forma en que se quiere que se perciba.

· Rentable: Por supuesto, la empresa debe ser capaz de ofrecer su producto o servicio bajo una estructura de costos que le generen beneficios. No nos olvidemos que el objetivo de una empresa es ofrecer valor para obtener valor a cambio.

· Beneficiosa para mi cliente en el largo plazo: mi producto o mi empresa como tal, además de atender una necesidad inmediata, no perjudica ni causa mal en el largo plazo al consumidor.

· Beneficiosa para la comunidad y público en general: además causar un bien tanto en el corto como en el largo plazo al consumidor, debe ser socialmente responsable con su entorno y el público en general.

Seguramente no es fácil diseñar un modelo de negocio que cumpla con todas las condiciones anteriores mencionadas y probablemente muchos casos exitosos actualmente no cumplieron con todos ellos. Pero si es bien sabido que la mayoría los modelos de negocios hoy en día buscan atender cada uno de ellos. Y lo que se busca es poder asegurarse de tener una ventaja competitiva.

Ahora si, sabiendo que tenemos, como nos diferenciamos, porque somos valorados y la seguridad de que vale la pena nuestro modelo de negocio, podemos a empezar a diseñar como operará nuestra empresa desde la parte estratégica hasta la parte operativa.